Основи економічних знань (2001)
2. Організаційні форми управління підприємством
За лінійної структури управління здійснюється у взаємовідносинах між начальником і підлеглими за ієрархічною структурою зверху донизу. Так, в американській компанії "Ексон" та багатьох інших крупних корпораціях налічується 11—14 рівнів ієрархії. Усі розпорядження йдуть від одного начальника, а для керівника кожного ієрархічного рівня важливо підібрати оптимальну кількість підлеглих, якими можна ефективно управляти. Керівник підрозділу повинен приймати рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності свого підрозділу.
Основним недоліком такої форми організаційної структури є надзвичайно складна процедура прийняття управлінських рішень, бо дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу вверх через всю ієрархію керівників. Таке рішення приймається на тривалих засіданнях, після численних узгоджень і за колективної відповідальності за будь-які дії. Лінійна структура управління дуже складна і повільно реагує на внутрішні та зовнішні зміни, виключає новаторський ризик підприємця. У ній відсутня автономія керівників підрозділів, існують бюрократизм та інші негативні риси. Лінійну структуру управління використовують також на середніх підприємствах з відносно однорідним технологічним циклом.
ц За функціональної структури спільні для кількох підрозділів функції управління передаються одному органу (підрозділу) або виконавцю. Він виконує їх, отримуючи накази від кількох керівників. Таким чином субординація в управлінні здійснюється за функціями.
Позитивним у цій організаційній формі є те, що вона дає змогу уникати дублювання діяльності виконавців. Кожен з них може доводити до найдосконаліших форм виконання окремої функції. Недоліком є відсутність єдності при отриманні розпоряджень, погіршення координації в управлінні діяльністю в міру зростання складності виробничого процесу й поглиблення спеціалізації.
Ці недоліки певною мірою можна усунути в лінійно-функціональній структурі управління. Управлінські рішення розробляють висококваліфіковані, досвідчені спеціалісти, а розпорядження віддаються по лінійних ланках. В основу лінійно-функціональної структури покладено принцип, згідно з яким у кожного підлеглого може бути лише один начальник. За матричної структури підлеглий може мати кількох начальників, кожен з яких відповідає за певні проекти або види діяльності корпорації.
За програмно-цільової структури управління існують керівники окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання усіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями можуть бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується штат працівників.
Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між цими підрозділами. Для узгодження їх діяльності, створюють єдиний координаційний центр. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність, ніж підрозділи.
Матрична структура управління поєднує лінійну, програмно-цільову та функціональні форми. їх вибір і поєднання залежать від типу виробництва, характеру технологічних операцій, поставленої мети. Так, за масового серійного виробництва більше підходять лінійні та функціональні форми управління, при розробці нової техніки — програмно-цільова.
Дивізіональна форма управління поєднує процес управління за продуктовим (коли материнська компанія відповідає за діяльність фірми у даній країні) і регіональним (дочірня компанія об'єднує філії в інших країнах) принципами. Головними елементами цієї форми управління є відділи (англ. division, звідки й походить назва "дивізіональна форма"), які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини між собою і, отримуючи прибутки, здійснюють самофінансування.
Вибір певної форми управління залежить також від історичних традицій, типу організаційної культури й цінностей країни тощо. Але знання основних організаційних форм управління, як і принципів та функцій управлінського процесу, для ефективного управління підприємством виявляється недостатньо. Для здійснення безпосереднього впливу на окремих індивідів, колективи певних підрозділів необхідна ще одна ланка управління людьми. Нею є методи управління.
Методи управління. У межах певних форм управління використовують різні методи, стилі, засоби керівництва та ін. Так, в Японії набули поширення гуртки якості, поставки комплектуючих виробів і сировини у точно визначений час (завдяки чому можна позбутися складських приміщень або зменшити їх кількість), електронні "контори без паперів і машиністок" тощо.
У японській автомобільній компанії "Тойота" вищому керівництву підпорядковано 6 директорів-розпорядників, їм, у свою чергу, — 8 директорів-керуючих і 17 директорів, які керують підрозділами. Весь процес управління орієнтований на виконання двох найважливіших цілей: підвищення якості продукції та зменшення витрат виробництва. Досягнення цих цілей забезпечується при виконанні таких функцій:
інженерного забезпечення (планування і розробка продукції);
виробничої (підготовка виробництва і саме виробництво);
комерційної (збут продукції та постачання сировини й комплектуючих виробів).
Решту функцій процесу управління розглядають як допоміжні.
Більшість керівників компанії відповідають за окремий підрозділ, але виконують кілька функцій. Кожен із шести директорів-розпорядників відповідає за координацію діяльності певних підрозділів. Президенту фірми підпорядкована діяльність Наради директорів з питань управління та Ради з питань управління. Ця рада, у свою чергу, керує роботою шести функціональних нарад та Наради підрозділів.
Функціональна нарада є єдиною офіційною одиницею у формі функціонального управління. У такій нараді беруть участь усі управляючі й керівники відділів, у тому числі 6 директорів-розпорядників. При цьому кожен із них бере участь у тих нарадах, які стосуються діяльності підпорядкованих йому підрозділів. Функціональна нарада налічує до 10 членів.
Важливішими у процесі прийняття управлінських рішень є адміністративні наради. Це виконавчий орган, який затверджує рішення функціональних нарад. У згаданій компанії діє шість функціональних нарад, в тому числі нарада з питань забезпечення якості продукції, нарада з вартості, з нової продукції та ін.
Функціональні наради з питань якості продукції проводять один раз на місяць. На них виносять найважливіші питання, які обговорюють у "гуртках якості", що збирають 1—2 рази на тиждень. Внаслідок ефективного управління якістю продукції на підприємствах компанії "Тойота" у 1984 р. на одного працівника припадало 35 раціоналізаторських пропозицій, 95% з яких було впроваджено. Відповідно у США на одну промислову компанію припадає лише по одній раціоналізаторській пропозиції на одного працівника.